Рейтинги
Мы публикуем отрывок из книги «Третья волна интернета», в которой Стив Кейс, основатель компании America Online (AOL), рассказывает об особенностях интернет-бизнеса ближайшего будущего.
Есть старая африканская поговорка, которую я оценил по достоинству: «Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — иди с другом». Как бы ни просто звучал этот совет, я считаю, что он является одним из самых важных при ведении бизнеса. Он особенно актуален в условиях третьей волны, когда успех во многом будет зависеть от партнерских отношений между лидирующими компаниями, даже если в некоторых вопросах их взгляды и не совпадают.
Во время второй волны самые успешные компании концентрировались на выяснении способов маркетинговой организации взлета и применяли их в своей работе. Они фокусировали внимание на двух аспектах своей деятельности — на производимом продукте и на потребительской аудитории. При наличии многомиллионного спроса о монетизации можно было не беспокоиться.
Третьей волне, как говорится в упомянутой поговорке, предстоит «идти далеко». Вы сможете создать отличный продукт, но, как правило, вы будете не способны получить свою долю рынка. В третьей волне просто создать магазин своих сервисов и пассивно ждать результата, даже если число потребителей станет расти. Эти показатели так и будут нести в себе лишь количественный характер. Например, есть ключевые фигуры, принимающие те или иные решения в школьном образовании. От них зависит, одобрять или нет любые сервисы, связанные с обучением. Аналогичная ситуация и в других сферах — здравоохранении, лизинге, финансах, пищевой промышленности и т. д.
По большей части успех предпринимателя будет зависеть от его способности формировать конструктивные партнерские отношения с организациями или частными лицами, которые, в свою очередь, будут оказывать влияние на принятие бизнес-решений ключевых руководителей.
В этом плане показательна работа Apple при создании iPod. В начале 1990-х годов, увидев огромные возможности в сфере портативных MP3-плееров, Стив Джобс был весьма удивлен, насколько слабо они используются с точки зрения коммерческой деятельности. Как сказал вице-президент компании Грег Джосвик в интервью Newsweek, «там было настоящее болото». На этой основе Джобс и создал новую команду. «Как говорил Пикассо, хорошие художники копируют, а великие — воруют. Но мы всегда стыдились воровать великие идеи», — утверждал Стив Джобс, согласно его биографу Уолтеру Айзексону. В этом смысле зарождающийся тандем MP-3 плееров и онлайновой музыкальной индустрии не стал исключением.
Еще за год до создания iPod Стив и я обсуждали вопрос сочетания этого гаджета с музыкальным бизнесом. Мы сидели в темном уголке суши-бара в Сан-Франциско, надеясь, что никто нас не узнает и мы сможем поговорить спокойно. В то время сама идея iPod только зарождалась, Стив был ею воодушевлен, и я тоже всячески поощрял ее. Я считал, что это отличное направление, и заявил о своей готовности максимально поддерживать его. Через некоторое время AOL предложила стать онлайн-магазином музыки для iPod. Джобс отказался, решив создать собственный сервис iTunes.
Несколько позже Тони Фаделл, возглавивший проект, выдвинул три основных требования к iPod. Он должен быть прост по сути, красив внешне, и создать его нужно достаточно быстро. Имелось в виду, что его следовало сделать к Рождеству. Фаделл работал с грандиозными умами Apple — с Филом Шиллером и Джонни Айвом. Проект был завершен точно в срок. Newsweek посвятил им восторженную статью, назвав этот тандем «сросшимся кристаллом в полимерности Антарктиды, раскрасившим в яркие цвета серость переполненного метро». Но как бы ни был прекрасен новый продукт, запущенный вместе с iTunes, как бы ни было замечательно его программное обеспечение, Apple никогда бы не смогла выйти с ним на рынок в одиночку. Лицензирование музыкального контента сразу же предполагало партнерство с компаниями, которые могли бы составить конкуренцию Apple.
Джобс и его команда справились с этой дилеммой умным и хитрым способом. Они обратились к лицензированным распространителям музыкального материала и сказали, что беспокоиться не стоит: приложение iTunes работало тогда только на ПК Macintosh, составлявших только 2% потребительского рынка. Созданный сервис представлял в своем роде «безрисковую» лабораторию, на основе которой можно было анализировать потребительский спрос, и это было гораздо выгоднее, чем бесконечные тяжбы по поводу пиратского копирования. И такой подход сработал. Неизвестно, насколько Джобс был откровенен в своих амбициях, но думаю, что если бы он тогда признался, что целится на рынок в миллиард пользователей, то, скорее всего, лицензию бы он не получил. В этом случае перед ним открылся бы печальный путь, по которому прошел Уильям фон Майстер со своим провальным проектом Home Music Store.
Непосредственно для Apple данный шаг напоминал хождение по канату. Однако для любой другой фирмы это было бы еще тяжелее. При работе с рекординговыми компаниями Apple выкладывала на стол свой главный козырь в виде известнейшего и уважаемого мирового бренда. Ее идеи, ресурсы и стратегия исключали рискованность инвестиций. Если новая молодая фирма появлялась на рынке, то какими были ее шансы конкурировать с известными брендами? Стал бы кто-нибудь садиться с ней за переговорный стол и тратить время? Самая большая проблема новых проектов третьей волны заключается в недоверии друг к другу.
Чтобы преодолеть его, нужно больше партнеров, причем в самых разных сферах. Но при этом и сами новые партнеры должны способствовать возникновению в обществе чувства неизбежности наступления того или иного преобразования.
