Рейтинги
В «Законах большой прибыли» известный бизнес-консультант Андриан Сливотски и инвесторы Боб Андельман и Дэвид Дж. Моррисон на примере крупных компаний (Coca-Cola, Intel, Disney и т.д.) рассказывают о том, как нужно строить бизнес, создавать максимальную стоимость и защищать зону прибыли от конкурентов. Мы публикуем отрывок из этой книги.
Создание уникальности
После тяжело давшегося отказа от рынка DRAM все неясные моменты в отношении будущего Intel исчезли. Будущее компании теперь определялось микропроцессорами, и никакой другой страховочной сетки у нее не было. Столкнувшись с такой обескураживающей правдой, Гроув сосредоточил основное внимание и все усилия на оптимизации модели бизнеса вокруг микропроцессора. В ходе этого процесса он фундаментально преобразовал ключевые элементы данной модели, заменил механизм получения вознаграждения, а также изменил подходы и источники дифференциации своей продукции и масштабы деятельности.
В начале восьмидесятых годов Intel продавала лицензии на проект микропроцессора для AMD и других производителей микропроцессоров. На модель 8086 Intel имела 12 лицензий, которые позволили ей захватить 70% всего рынка. Intel лицензировала свой микропроцессорный проект по четырем причинам. Во-первых, IBM требовала от своих поставщиков наличия резервного канала поставок продукции и технологии. В случае, если бы Intel оказалась в сложном положении, IBM имела бы гарантированный постоянный поток чипов. Во-вторых, это побуждало других производителей микропроцессора использовать архитектуру Intel в качестве фактического стандарта. В-третьих, Intel не была уверена в отношении инвестирования капитала, требующегося для производства микропроцессоров, до тех пор, пока спрос на них не устоялся. И в-четвертых, лицензируя свою технологию, Intel вносила смятение в ряды конкурентов, получая дополнительные возможности для проектирования следующих поколений чипов.
Когда Intel отказалась от DRAM и сконцентрировала свои усилия на микропроцессоре, она сменила подход к обеспечению получаемого вознаграждения, то есть решила не ограничиваться платежами за лицензирование.
Решение Intel не привязывать вознаграждение и масштабы своей деятельности только к лицензированию имело важные последствия для общей базы, на которой корпорация осуществляла дифференциацию продукции. Когда Intel, формулируя свою стратегию, исходила только из лицензирования, базой для дифференциации продукции были уникальный дизайн чипа и его архитектура. Однако конкуренты быстро освоили клонирование процессоров Intel. На их клонирование и доводку своих вариантов до того же уровня уходило всего 12 месяцев. В сложившихся условиях постоянного преследования руководство Intel понимало, что их жизнеспособность зависит в первую очередь от разработки и маркетинга последующих поколений чипов и от возможности выходить с ними на рынок быстрее, чем компании, клонирующие ее продукцию, будут дублировать ее предыдущие модели. Быстрая разработка не только позволяла Intel создавать товарные серии с высокой маржой и затрудняла деятельность конкурентов, но и помогала обуздывать создателей клонов за счет снижения привлекательности их продукции вследствие вторичности решений, более высокой цены и предложения устарелых чипов. Таким образом, скорость становилась основой новой модели бизнеса Intel и главным источником дифференциации ее продукции.
Сфокусированность Intel на создании модели бизнеса, в основу которой было положено быстродействие, усиливалась пониманием того, кто в отрасли мог диктовать условия. Intel была одной из первых корпораций, которая испытала на себе силу неограниченного потребительского могущества. Intel продавала свою продукцию гигантам бизнеса. Ее потребителями были IBM, Compaq, Toshiba и NEC. Какой мощью обладала Intel при ведении сделок с этими голиафами, особенно если у этих гигантов были достойные альтернативы? Абсолютно никакой, если Intel не выдавала уникальной продукции хотя бы в течение года или двух. Если же ей удавалось ее выпустить, она могла хотя бы в какой-то мере противостоять натиску своих потребителей, что позволяло ей выходить на более высокий и более выгодный уровень отношений с ними.
Intel не смогла бы достичь преимущества в скорости, если бы в отрасли не было столь острого соперничества. Чтобы она смогла выйти на высокий уровень разработок, потребовались тысячи часов менеджерского времени и большие усилия, в результате чего показатели ее деятельности все время росли.
Столь же решающую роль играли и инвестиции в технологии. С 1984 по 1988 год Intel инвестировала 250 млн долларов в системы автоматизированного проектирования, больше, чем любой другой производитель полупроводников. Эти инвестиции в совершенствование производства составили около 20% от общих расходов Intel на исследования и разработки.
В конце концов такие кумулятивные усилия и инвестиции оправдались — циклы разработки продукции в Intel резко сократились. В период с 1985 по 1989 год корпорации удалось снизить время разработки многих своих чипов более чем на 50%: в среднем с 90 до 44 недель. Такая компрессия времени особенно актуальна была для масштабных проектов. Хотя модель 486 получилась гораздо более сложной, чем 386 (транзисторов в ней было в 4 раза больше при общих издержках, превосходящих расходы на модель 386 в 2,5 раза), время выхода этой модели на рынок оказалось короче. Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы ее скопировать? Конечно, более года. В этом случае конкурентный отрыв от соперников увеличился.
Настойчивость в обеспечении лидирующего положения в используемых технологиях и сокращение цикла разработок принесли Intel и дополнительные выгоды. Она начала заново раскручивать свою активность и привлекать в компанию талантливых инженеров. Ее репутация стала мощным магнитом, который притягивал лучших инженеров из Силиконовой долины. В отрасли, известной особенной быстротой смены кадров, показатель текучести сотрудников высшего звена в Intel был ниже всех.
Сокращение цикла разработок увеличило отрыв Intel от конкурентов, однако Гроув не был этим удовлетворен. Он понимал, что предстоит осуществить еще одно преобразование модели бизнеса. Он был убежден, что за счет параллельной разработки трех различных поколений чипов Intel сможет обеспечить более существенную дифференциацию выпускаемой продукции по сравнению с моделями своих конкурентов. Поэтому вместо того, чтобы приступать к работе над новым проектом каждые четыре года, Intel начинает заниматься этим практически ежегодно. Например, разработка модели Р6 была объявлена в 1990 году, то есть спустя год после начала работ над моделью Р5. Вскоре после этого стала разрабатываться модель Р7. Чтобы выполнить столь напряженный план разработок, Intel расширила границы своей деятельности и разместила свои структуры на территории Калифорнии, Орегона и Израиля.
Результатом подобной комбинации быстрых и напряженных разработок стало появление серьезных экономических последствий, затронувших как саму Intel, так и ее конкурентов. Для Intel обеспечение эксклюзивности последнего поколения созданных ею микропроцессоров в течение шести кварталов обеспечивало возможность проведения гибкой ценовой политики и получения высокой маржи прибыли. Гроув понимал, что главной потребностью потребителей является все большая вычислительная мощность. Чем мощнее процессор, тем большую функциональность он предоставляет потребителю. Производители ПК конкурировали между собой, стремясь как можно быстрее доставить последние разработки Intel на рынок, поскольку потребители были готовы платить больше за большую функциональность. В этих условиях конкуренты напрасно старались захватить лидерство за счет интенсификации имитирования. Однако, так как конкуренты выпускали на рынок чипы-клоны, Intel приходилось быстро снижать цены на свою продукцию, что, в свою очередь, существенно снижало возможности преследователей в получении прибыли и уменьшало поток инвестиционных денег, доступный имитаторам технологий Intel. Такие конкуренты, как AMD, понимали, что операционная маржа тем выше, чем больше объем продаваемых процессоров, и тем ниже, чем динамичнее Intel сокращает циклы разработок своей продукции, стараясь все время опережать конкурентов на два шага.
Модель бизнеса, которую создал Гроув, — комбинация сфокусированных инвестиций, скорости разработок и быстроты выхода продукции на рынок, — является мощным инструментом получения прибыли и позволяет Intel закрепиться в зоне прибыли.
