Рейтинги
Партнерство в бизнесе иногда принимает причудливые формы. Но это не проблема — если знать, как выстроить его правильно. На встрече с авторами книги «Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным» Дмитрий Гриц и Дмитрий Кибкало, обсудили и показали на примере кейса принципы успеха в совместном бизнесе.
Мы считаем, что партнерство это очень важный мета-навык, который в текущее время необходим, потому что одной компетенции недостаточно для того, чтобы сделать что-то большое. Нужно собирать команды, у которых есть компетенции в разных отраслях, выстраивать правильные отношения.
В партнерстве чаще всего нет какой-то правильной, неправильной стороны, есть скорее восприятие из той точки социальной роли, в которой вы находитесь, из того опыта, который вы пережили, и так далее. Сейчас мы рассмотрим кейс, где эта мысль прослеживается.
-14% Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным 1277 ₽ 1479 ₽ -14% В корзину Кейс:
Моя компания занимается нефтью. Со временем приходит желание сделать что-то осмысленное. Я подумал: «А где можно помочь людям?». И задумался о двух направлениях — это образование и медицина, но таким образом, чтобы это не была в чистом виде благотворительность, а была какая-то хорошая маржинальность, это немаловажно. И выбрал медицину, а точнее классическую хирургию.
Стал искать клинику и довольно быстро ее нашел. Это небольшой перспективный бренд с хорошей крепкой командой, с очень профессиональным главным врачом. Я встретился с владельцем клиники. Предложил им масштабирование. То есть все расходы на мне, а они пусть занимаются тем, что у них прекрасно получается. Я обещал быстрый рост, открытие филиалов в Эмиратах, в Армении. А все, что требовалось от клиники делайте этот мир прекрасным. Они талантливые ребята, перспективные, но это бизнес. Тут надо смотреть на цифры. Год прошел, у них убытки.
В бизнес плане прописано, что клиника может быть убыточной, но шесть месяцев. Ну и что, что у нас оборот сто миллиардов? Мы бы не доросли до таких высот, если бы вкладывались в бесперспективный проект. Медицина это такая область, в которой очень сложно предсказать заранее настолько точно. Да, тут нужно понимать, что есть какие-то погрешности. Но они говорили, что у них корпорация в сто миллиардов оборотов. У них есть прекрасные врачи, понимание процессов.
И вроде, все запускается. Запуск, пошел клиент, высокая загрузка, клинико-пластическая хирургия. Все складывается хорошо. Мы практически вышли в ноль. Прибыль не загорела. Мы договаривались о каких-то более длительных сроках.. В итоге были нарисованы красивые бизнес-планы, показатели, но в медицине так не работает.
И, в конце концов, сейчас мы просто выкручиваем руки, рассказывая про бизнес-план. Если бы они помогали так, как они обещали помочь, если бы они соблюдали свои договорённости, всё было бы по-другому.
Медицина — это про то, что есть люди, а не стены. И, в конце концов, мы можем перейти в другую клинику, и останутся просто стены. Если у них с деньгами проблема, я предложу главврачу и его команде перейти к нам в проект. Вот, пожалуйста, деньги, экспертиза, соединились. Предложу ему долю в десять процентов. Подниму зарплату. Он прекрасный профессионал. Чтобы вы понимали, у них не сбылся ни один бизнес-план.
И ты начинаешь разбираться, всегда есть какое-то оправдание. Кого-то не так полечили. Я не говорю уже про бухгалтерию, я не говорю про проблемы с налоговыми. У нас так не принято. Наш бизнес человеко-центричный. Мы же здесь про здоровье, про качество жизни. Это требует немного другой интонации. В таких бизнесах как здравоохранение и образование на одном юните нельзя прогнозировать масштаб.
Решение кейса:
К нам пришли за разрешением этого конфликта. А потом я еще говорил с ними, спросил: «Тебя упрекают в убыточности в течение X месяцев, а с какой точки считается убыточность? С первого чека?». Он говорит, нет, они считают с момента открытия клиники.
Эта клиника открылась, строительные леса поставили, и, достаточно долго клиника формально была открыта, но фактически не функционировала. Даже не первый чек, а первые 100 тысяч. Вот 100 тысяч пришли, вот с этого момента начинает отсчитываться, потому что первый чек они могут за этот отчет технически сделать, чтобы формально все четко понимали, что мы начинаем считать период операционного возможного дофинансирования инвесторам деятельности компании, пока не выйдет на операционную безубыточность, с точки, когда у нас к валовой выручке пришло 100 тысяч по чекам. То есть гостей пришло или пациентов, в данном случае.
Вот, поэтому они не договорились даже о моменте, когда начинается отсчет, а потом они начинают спорить. Полгода прошло, год прошел, но восемь месяцев из них мы не функционировали, потому что мы кабель не могли проложить. Почему, как вам кажется, вообще возник конфликт?
Мне кажется, что партнеры плохо договорились между собой. Дело в том, что они изначально начали договариваться, что инвестор, что медик, с каких-то слов, которые вообще никакого отношения к проекту не имеют, о каком-то медицине, все люди просто хотели заработать денег.
