Рейтинги
Олег Тиньков — уникальный предприниматель, доказавший, что успешный бизнес можно создать в разных отраслях. Он построил крупнейший в мире онлайн-банк, отличительная особенность которого — работа без отделений. На сегодняшний день «Тинькофф Банк» насчитывает более 7 миллионов клиентов.
«Революция» — книга Олега Тинькова, в которой он делится секретом своего успеха. Мы публикуем из нее отрывок.
Мои правила
Я много рассказал о правилах банкинга и онлайна, на стыке которых работает наша организация. Здесь попытаюсь сформулировать мои личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Они помогли построить крупнейший онлайн-банк в мире с рентабельностью капитала более 60 про-центов, но, на мой взгляд, пригодны для любого дела.
Нетолерантность к убыткам. Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов — менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги.
Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там есть свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка надо больше времени и ресурсов.
В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего сказки. Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию.
Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта.
Я абсолютно нетолерантен к убыткам, и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании — чистая прибыль.
Стабильность команды. Основатель Amazon Джефф Безос, книгу про которого «The Everything Store» я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Wal-Mart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Wal-Mart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели.
Я хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую.
Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке больше 10 лет, а из топ-10 сотрудников — 8 человек. Мне кажется, стабильность в команде — залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.
Личные качества первичны. При наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей — на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым — от природы.
Я могу сразу распознать лучших людей. Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова и Станислава Близнюка, с самого начала понимал, что у них огромный потенциал. Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают.
Помню, как нанимали Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах. Сразу понятно: этот парень может заниматься интернет-привлечением. А если б пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял.
Галстуки, костюмы, умное закатывание глаз, желание понравиться — признаки того, что брать не надо. Это советский человек, пусть идет работать в «Пром-чего-то-там-банк». Я «совок» не нанимаю.
В 2017 году мы взяли двух ключевых менеджеров в Тинькофф Мобайл с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые и вряд ли ошибаюсь. Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции.
В целом же мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда — люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и дальше потом уйдет. Так и звезды.
Параноидальность. Евгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью: «Выживают только параноики». Я с ним согласен на 100 процентов.
Если смотреть на историю Тинькофф Банка, это все про паранойю. У нас никогда нет полной убежденности, шапкозакидательских настроений. Мы всегда сомневаемся, неуверенны, спорим друг с другом, недовольны продуктом.
Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой, и, наверное, воспитанием.
Я не люблю хвалить: ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе и рождаются суперпродукты.
