Рейтинги
Эдуард Кондратьев
2019-01-24
Во всем времена у человечества были представители особого вида деятельности – трактователи. Жрецы и шаманы трактовали волю богов, Священники объясняли пастве слово божье, музыкальные, литературные и театральные критики – объясняли смысл произведения. Станислав Логунов написал прекрасную книгу, которая продолжает этот жанр «трактования» в отношении современного пути развития производственных систем. Так случилось, что он сфокусировался вокруг идеи LEAN-Thinking, или в русском переводе «Бережливое производство», хотя специалистам понятно, что речь идёт о бережливом мышлении, предметом которого являются социально-экономические системы различного масштаба. Кроме организации это могут быть и домохозяйство, команда, территориальная общность (муниципалитет, регион), отрасль, общественный институт (образование), государство или даже весь мир.
Автор предстаёт перед читателем как активный, мыслящий и деятельный лидер перемен с пониманием своего предназначения, задачей которого становится популяризация принципов бережливого производства. Свой концентрированный взгляда на проблему, отточенный опытом как японский меч, автор не позиционирует как догму, но лишь как совет и приглашение к диалогу. Этот взгляд для тех, кто экономя своё время, ищет пусть не глубокое, но целостное представление о современном развитии производственных систем.
Богатый жизненный опыт позволяет автору увидеть эти особенности, и как нам показалось, «вынуждает» его поделиться своими открытиями. Его открытия - плод синергии различных практик, с которыми пришлось столкнуться, а многие из них и «попробовать на вкус». Как бы то ни было, цифровизация жизни «размывает» концентрацию наших знаний в любой предметной области, о чем автор и пишет в последних строках.
Итак, начнём с преимуществ книги, затем обсудим дискуссионные моменты, а конце выскажем свои предложения по улучшению данной или будущих работ автора
Преимущества.
• Это «сталкерская» книга, не претендующая на универсальность, но при этом простая и доступная. Совокупное время прочтения – 1 неделя, чистое время прочтения – 5-6 часов. Прекрасное занятие для путешествия в поезде более суток. :)
• Книга полезна людям, кто не готов к долгому чтению, но желает разобраться в массиве информации.
• Автор не стесняется рассказать о своём жизненном опыте, что «подкупает» читателя.
• Интересная, практичная компоновка материала, стимулирующая к размышлениям.
• Книга увлекает. Читая её, я сделал много комментариев и заметок на полях и даже улучшил свои презентации более простыми и понятными фразами и выводами.
• Особенно впечатлён удачным изложением материала: связь стандартизации (соблюдения) и изменения в Разделе «Кайдзен» М.Имаи; команда агентов перемен и компания Рикардо Семлера (Маверик).
Дискуссионные моменты и редакционные замечания.
• Высказывание на с.65 абз.4 мне показалось несколько манипулятивным. Возможно оно так выглядит на фоне общей доброжелательности автора.
• На с.80 абз.1 возможно, стоит говорить не про производственный цикл, а про поток или законченный процесс.
• В «Корпоративная культура Тойота» Дж.Лайкера и М.Хосеуса. Есть интересный акцент на удачную синергию работы отдела развития персонала и линейного менеджмента, который красной линией проходит сквозь книгу, и это видно на центральной схеме. Это, возможно одна из немногих книг, которая рассматривает именно этот аспект взаимодействия.
• Относительно п. «Корпоративную культуру в массы», а именно: абз. 2й снизу, с.111 «Требуется…», сообщу следующее. На мой взгляд производственная культура создаётся многократными действиями управленцев (стандарты работы руководителя, ката) в гораздо большей степени, чем мероприятиями (производственным соревнованиями и группами контроля качества). Но, возможно, здесь нужно было передать точку зрения г-на М.Имаи.
• С.128, п. Карта потока, абз.1 и 2 – есть смешение понятий «Операции» и «процессы»: «…операции надо разделить на 3 категории. Первая – те процессы….».
• С. 1410-142. Не могу припомнить насколько это соответствует тексту у М.Ротера и Д.Шука, но могу сказать следующие 2 замечания из практической реализации метода. 1) 2-й снизу абз. С. 141. Один человек ничего не сделает, даже если и нарисует ПСЦ близко к реальности. Нужно вовлекать в процесс рисования сразу команду, и процесс рисования использовать для формирование общего видения ПСЦ, т.к. расхождения во взглядах участников ужасающе огромны. 2) относительно 2-го снизу абзаца. Когда будущее состояние станет реальностью не нужно отталкиваться от прежней карты, нужно строить новую. Это очевидно, если вспомнить Дж.Сазерленда и того же Ротера о том как происходят изменения. Кроме того, в реальности и организация, и люди, и команды в ней меняются.
• Глава о Хосин канри. Сложилось впечатление (возможно неверное), что хосин-канри – это создание команд для «поставленных» задач. В нашей практике это не так. их объект разработки и управления- не отдельные тактики и проекты, а совокупность таковых. И совсем ничего не написано про процедуру вертикального согла
Автор предстаёт перед читателем как активный, мыслящий и деятельный лидер перемен с пониманием своего предназначения, задачей которого становится популяризация принципов бережливого производства. Свой концентрированный взгляда на проблему, отточенный опытом как японский меч, автор не позиционирует как догму, но лишь как совет и приглашение к диалогу. Этот взгляд для тех, кто экономя своё время, ищет пусть не глубокое, но целостное представление о современном развитии производственных систем.
Богатый жизненный опыт позволяет автору увидеть эти особенности, и как нам показалось, «вынуждает» его поделиться своими открытиями. Его открытия - плод синергии различных практик, с которыми пришлось столкнуться, а многие из них и «попробовать на вкус». Как бы то ни было, цифровизация жизни «размывает» концентрацию наших знаний в любой предметной области, о чем автор и пишет в последних строках.
Итак, начнём с преимуществ книги, затем обсудим дискуссионные моменты, а конце выскажем свои предложения по улучшению данной или будущих работ автора
Преимущества.
• Это «сталкерская» книга, не претендующая на универсальность, но при этом простая и доступная. Совокупное время прочтения – 1 неделя, чистое время прочтения – 5-6 часов. Прекрасное занятие для путешествия в поезде более суток. :)
• Книга полезна людям, кто не готов к долгому чтению, но желает разобраться в массиве информации.
• Автор не стесняется рассказать о своём жизненном опыте, что «подкупает» читателя.
• Интересная, практичная компоновка материала, стимулирующая к размышлениям.
• Книга увлекает. Читая её, я сделал много комментариев и заметок на полях и даже улучшил свои презентации более простыми и понятными фразами и выводами.
• Особенно впечатлён удачным изложением материала: связь стандартизации (соблюдения) и изменения в Разделе «Кайдзен» М.Имаи; команда агентов перемен и компания Рикардо Семлера (Маверик).
Дискуссионные моменты и редакционные замечания.
• Высказывание на с.65 абз.4 мне показалось несколько манипулятивным. Возможно оно так выглядит на фоне общей доброжелательности автора.
• На с.80 абз.1 возможно, стоит говорить не про производственный цикл, а про поток или законченный процесс.
• В «Корпоративная культура Тойота» Дж.Лайкера и М.Хосеуса. Есть интересный акцент на удачную синергию работы отдела развития персонала и линейного менеджмента, который красной линией проходит сквозь книгу, и это видно на центральной схеме. Это, возможно одна из немногих книг, которая рассматривает именно этот аспект взаимодействия.
• Относительно п. «Корпоративную культуру в массы», а именно: абз. 2й снизу, с.111 «Требуется…», сообщу следующее. На мой взгляд производственная культура создаётся многократными действиями управленцев (стандарты работы руководителя, ката) в гораздо большей степени, чем мероприятиями (производственным соревнованиями и группами контроля качества). Но, возможно, здесь нужно было передать точку зрения г-на М.Имаи.
• С.128, п. Карта потока, абз.1 и 2 – есть смешение понятий «Операции» и «процессы»: «…операции надо разделить на 3 категории. Первая – те процессы….».
• С. 1410-142. Не могу припомнить насколько это соответствует тексту у М.Ротера и Д.Шука, но могу сказать следующие 2 замечания из практической реализации метода. 1) 2-й снизу абз. С. 141. Один человек ничего не сделает, даже если и нарисует ПСЦ близко к реальности. Нужно вовлекать в процесс рисования сразу команду, и процесс рисования использовать для формирование общего видения ПСЦ, т.к. расхождения во взглядах участников ужасающе огромны. 2) относительно 2-го снизу абзаца. Когда будущее состояние станет реальностью не нужно отталкиваться от прежней карты, нужно строить новую. Это очевидно, если вспомнить Дж.Сазерленда и того же Ротера о том как происходят изменения. Кроме того, в реальности и организация, и люди, и команды в ней меняются.
• Глава о Хосин канри. Сложилось впечатление (возможно неверное), что хосин-канри – это создание команд для «поставленных» задач. В нашей практике это не так. их объект разработки и управления- не отдельные тактики и проекты, а совокупность таковых. И совсем ничего не написано про процедуру вертикального согла
