27 апреля, 2017

Прочти первым: «Действуй как лидер, думай как лидер»

Отрывок из бизнес-книги Эрминии Ибарры

Прочти первым: «Действуй как лидер, думай как лидер»

Мы публикуем отрывок из книги «Действуй как лидер, думай как лидер», в которой преподаватель INSEAD и Гарвардской школы бизнеса Эриминия Ибарра рассказывает о том, как стать эффективным руководителем.


Избегайте ловушки компетентности

Нам всем нравится заниматься тем, что мы уже умеем делать хорошо. Тренеры говорят, что люди, занимающиеся гольфом на любительском уровне, тратят слишком много времени на отработку своих лучших ударов и не уделяют достаточного внимания тому, что у них получается не так хорошо. Каждый год мы можем наблюдать за крахом той или иной компании, которая когда-то была несомненным лидером в своей отрасли, но, к сожалению, прозевала появление новой прорывной технологии.

Именно это происходит, когда мы позволяем выполнению «стандартных повседневных обязанностей» на работе вытеснить наше участие в деятельности более важной со стратегической точки зрения. Подобно спортсменам-любителям и некоторым компаниям менеджеры различного звена слишком большое внимание уделяют своим сильным сторонам, ошибочно полагая, что подход, который помог им добиться успеха в прошлом, обязательно обеспечит им такие же успехи в будущем. В конечном счете мы попадем в созданную нами же самими ловушку: отточенные до совершенства действия перестают соответствовать требованиям изменившейся ситуации.

Сейчас мы поговорим о Джеффе, генеральном менеджере одной дочерней компании, занимающейся производством напитков. Он был успешным продавцом, потом стал столь же успешным менеджером по продажам. Джефф также преуспел, дважды работая в качестве главы представительства компании в других странах. В этих случаях должность генерального менеджера являлась, в сущности, должностью мегаменеджера по продажам, а представительства требовалось вывести из кризиса. Его третье назначение, на этот раз в Индонезию, казалось, включает почти такие же задачи, разве что масштаб работы был шире. В течение двух лет Джефф успешно применял стратегию по выводу компаний из кризиса и не сомневался, что сможет скоро занять еще более высокий руководящий пост. Однако новых назначений не предвиделось, а невысокая оценка результатов работы давала понять, что начальство Джеффа ждало от него чего-то еще.

В чем же было дело? Хотя Джефф по-прежнему добивался неплохих результатов, начальство хотело узнать больше о его способности осуществлять руководство на более высоком уровне. В этом отношении результаты работы Джеффа оставили их в сомнениях.

Было очевидно, во-первых, что у Джеффа не сложились хорошие рабочие отношения с главой отдела продаж и маркетинга. Раджив был единственным человеком, обладающим техническими знаниями, которые требовались для разработки и применения новой цифровой стратегии компании на местном рынке. Джефф был открытым и общительным человеком, но не мог терпеливо вникать во все технические тонкости, связанные с информационными технологиями, которые очень интересовали обладающего аналитическим складом ума индуса. К тому же Джефф и Раджив принадлежали к разным культурам, что еще больше осложняло их общение. Раджив считал, что его главная обязанность — приводить новые маркетинговые технологии в соответствие с бизнес-целями компании, быть связующим звеном в централизованных группах, занимающихся брендированием, подбирать и оценивать поставщиков технологий и помогать создавать новые цифровые бизнес-модели. Джефф хотел, чтобы Раджив посвящал больше времени управлению отношениями с дистрибьюторами группы (а это краеугольный камень стратегии Джеффа), и считал, что Раджив пренебрегает своими обязанностями, связанными с продажами. Каждый разговор между Джеффом и Радживом заходил в тупик. Руководство, обеспокоенное этой ситуацией, пришло к выводу, что Джефф не может одинаково хорошо управлять разными группами сотрудников.

Помимо этого, начальство Джеффа было недовольно тем, что он регулярно игнорирует корпоративные инициативы и не подключает к своей работе функциональные подразделения и подразделения, занимающиеся брендированием. Раньше руководство компании спокойнее относилось к тому, что Джефф предпочитает действовать в одиночку, так как кризисные ситуации, с которыми ему приходилось справляться, требовали быстрых и решительных действий. Теперь же руководство хотело узнать, сможет ли Джефф адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Индонезийское представительство снова стало прибыльным благодаря проверенному подходу Джеффа. Инициативы, связанные с электронной коммерцией, вынуждали руководителей выполнять обязанности, которые обычно выполнялись специалистами по маркетингу. В качестве примера такой обязанности можно назвать распространение в Интернете информации о бренде. Но Джефф продолжал определять местную стратегию в основном в рамках продаж, не обращая внимания на мнения и приоритеты других руководящих работников компании.

Неудивительно, что руководящие работники в индонезийском представительстве компании не могли в полной мере проявлять свой потенциал. Джефф препятствовал развитию членов своей команды постоянным вмешательством в их работу. Маршалл Голдсмит, тренер по лидерству, описывая в шутливой форме подобный микроменеджмент, говорил, что такие руководители «добавляют слишком много ценности». Джефф с нетерпением ожидал нового назначения, но, к сожалению, он сделал себя таким незаменимым, что никто не был готов работать на его месте. Давайте проанализируем, как Джефф угодил в ловушку компетентности.

Мы получаем удовольствие от того, что мы делаем хорошо, поэтому мы продолжаем делать именно это и совершенствуем свои навыки. Чем дольше мы что-то делаем, тем большими специалистами мы становимся в соответствующей области и тем большее удовольствие получаем от своей деятельности. Такая петля обратной связи мотивирует нас получать еще больше опыта. Испытываемое нами чувство совершенства подобно наркотику. Оно подпитывает и получаемое нами удовольствие, и веру в собственные силы (самоэффективность), а также заставляет думать, что те вещи, которые мы делаем хорошо, — самые ценные и важные и заслуживают то время, которое мы на них тратим. Как сказал мне один необычайно откровенный перспективный менеджер, поступать иначе трудно. «Я раздражаю многих людей тем, что не выказываю сочувствия их приоритетам. Подобные отзывы я получаю все то время, что работаю. Вы занимаетесь чем-то, вам это нравится, и вы считаете это важным. Здесь и возникает проблема. Может создаться впечатление, что вы без должного уважения относитесь к тому, чем занимаются другие. Хочу ли я изменить свое отношение? Стоило бы, но, наверное, я этого так и не сделаю».

Почти то же самое происходило с Джеффом, который стал заниматься решением проблем других людей. Если подчиненным Джеффа не удавалось выстроить отношения с ключевыми клиентами, он сам вмешивался в дело. Когда возникали проблемы с платежами, он сразу же спешил на выручку. Вместо того, чтобы управлять работой своей команды, он работал для нее. «Не могу сидеть спокойно, если вижу проблему, которая может повлечь за собой финансовые последствия, — говорил Джефф. — Мне нужно заняться ею, чтобы все было как надо».

Его непосредственные подчиненные поддразнивали его из-за этого.

Они создали «Иерархию потребностей Джеффа», диаграмму, основанную на знаменитой пирамиде Абрахама Маслоу. Под нижней ступенью (физиологические потребности) они нарисовали еще одну и назвали ее «Решение проблем». Джеффу нравилась эта диаграмма. Она отражала то, каким ему хотелось видеть себя. Когда он занимался решением проблем, его основные потребности были удовлетворены: он чувствовал себя ценным, решительным, компетентным и влияющим на конечный результат.



Читайте материалы по теме:

Только интересные материалы и книги
Почтовому совенку-стажеру не терпится отправить вам письмо